vaspvort
Ночной дозор
Команда форума
Модератор
ПРОВЕРЕННЫЙ ПРОДАВЕЦ
Private Club
Старожил
Migalki Club
Меценат💎
В 2022 году у меня было производство бездрожжевого хлеба на 20 миллионов тенге (3 млн рублей) в месяц. За два года выручка упала вдвое. Цену поднять нельзя — конкуренция. Производство начало съедать всю прибыль.
Рассказываю, что я сделала, чтобы не уйти в минус.
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана на основе интервью с Анель Рзина, предприниматель из Алматы, владелец производства хлеба и дистрибьютор натуральных продуктов.
В 2018 году начали печь хлеб. Были первые, кто пёк бездрожжевой хлеб на закваске. Никаких улучшителей, только мука, вода, соль.
В 2022 году это работало. Выручка росла, магазинов становилось больше. Поставляли хлеб в несколько сотен магазинов, выручка 20 миллионов тенге (3 млн рублей) в месяц. Конкуренции не было.
А потом рынок изменился.
За два года на рынке хлеба произошли две вещи одновременно: спрос упал, а предложение выросло.
Спрос упал. Люди стали меньше есть хлеба. Рынок правильного питания расширился — появились производители ПП-питания, качественные полуфабрикаты. Плюс рецептов полно: можно чечевицу замочить, кекс испечь. Вот тебе и хлеб, причём более ПП, чем наш.
Покупатель стал избирательнее. Раньше наш клиент покупал 3-4 булки, сейчас достаточно одной — хватает на два-три дня. Я даже по своей семье замечаю: дети стали меньше есть хлеб. Чем-то заменяют.
Без объёма продаж невозможно окупить издержки производства.
Предложение выросло. Одновременно на рынок пришли конкуренты. Мы их, по сути, сами вырастили. Вход оказался дешёвым — любая домохозяйка может испечь хлеб дома и привезти в магазин. У них издержки другие: пекут дома, без аренды, без штата. Они пошли по низким ценам, сломали рынок. Хлеб, который мы делали за 700 тенге (106 рублей), они продавали за 400-500 тенге (60-76 рублей).
Потом хлеб начал приходить из других регионов в Астану. Даже с юга привозили. Не знаю, какого он качества, но полки ломились.
Плюс супермаркеты начали печь свой хлеб. Возле моего дома открыли супермаркет — там булка 300-400 грамм стоит 150 тенге (23 рубля). А наш — 700 тенге (106 рублей). Раньше такого в супермаркетах не было. Теперь там и льняной, и тыквенный — весь наш ассортимент за смешные деньги.
Малый производитель не может конкурировать по цене с домохозяйками и супермаркетами.
Издержки выросли. К этому добавился НДС — с 12% до 16%. Многие маленькие магазины закрылись. Мы понимали, что с крупными ритейлами выгоднее работать, но туда с коротким сроком годности не зайти — супермаркеты сами пекут. Маржа упала.
Два года назад я была в Москве на выставке. Видела вкусный хлеб — с орехами, изюмом, курагой — за 79 рублей. Думала: как выживают маленькие пекарни? Мои коллеги пекут намного дороже. Я тогда пользовалась тем, что у нас не было конкуренции. Сейчас то же самое пришло к нам.
Выручка по хлебу упала в два раза — с 20 миллионов тенге (3 млн рублей) до 10 миллионов тенге (1,5 млн рублей). Много возвратов. Мы сократили производство в три раза.
Раньше у нас был цех 550 квадратов, команда 28 человек. На 20 миллионов тенге (3 млн рублей) выручки уходило 6 миллионов тенге (906 тыс рублей) только на оплату труда. Хлеб делается вручную — замес, формовка, выпечка, упаковка. Это большие трудозатраты. Плюс печи потребляют много электроэнергии. Еще аренда и доставка каждый день — водители, транспорт.
Когда выручка упала с 20 до 10 миллионов тенге, все эти расходы никуда не делись. Цех не стал в два раза дешевле. Люди не стали работать за полцены.
Цену нельзя поднять. Наш хлеб по себестоимости должен стоить 1500 тенге (227 рублей) — в два раза дороже, чем мы продаём. Но мы не можем позволить себе цену поднять. Конкуренция. Супермаркет продаёт за 150 тенге (23 рубля), домохозяйки за 400-500 тенге (60-76 рублей). Если мы поставим 1500 — нас никто не поймёт.
На булку за 700 тенге (106 рублей) расходы выходят 600 тенге (91 рубль). Из них: сырьё, зарплаты, аренда, электричество, логистика, упаковка. Остаётся 100 тенге (15 рублей) — это около 14%. Но из этого ещё налоги и непредвиденные раcходы.
Производить в малых масштабах невыгодно. Большому заводу выгодно — у него объёмы, он окупает расходы. Маленькой компании с ручным трудом — нет.
Изменили технологию. Раньше был хлеб чиабатта — круглый. Производство занимало 24 часа. Закваску поставить, брожение. Перешли на формовой хлеб — маленькими кирпичиками. Замес и сразу в форму.
По качеству такой же. Тот же состав. Но освободилось время, меньше людей нужно.
Сократили команду с 28 человек до 10 на производстве (с упаковщиками).
Переехали в меньший цех. Арендодатель поднял аренду. Переехали с 550 квадратов на 130. Раньше работали круглосуточно. Сейчас одна смена.
Внедрили контроль возвратов. Был момент, много возвратов пошло. Выручка падала. Неделя — нет поступлений. Эта слепая зона нас резко вниз потянула. Мы не понимали, откуда возвраты, какой хлеб не продаётся.
Доработали систему учёта в МойСклад. Водители стали отмечать возвраты сразу в приложении. В режиме реального времени видим, какой магазин вернул больше всего. Среди водителей даже началось соперничество — они следят за своими возвратами.
Плюс раньше были штрафы за поздно выставленные электронные счета. Теперь этого нет. В МоемСкладе контролируем два склада — Астану и Алматы — находясь в Астане.
Сократили ассортимент с 13 видов хлеба до 6-7.
Себестоимость снизилась в два раза. Выручка по хлебу 10 миллионов тенге (1,5 млн рублей) вместо 20 миллионов тенге (3 млн рублей). Но маржа всё равно около 10%. Этого недостаточно для развития. Нужно было что-то ещё.
Укрупнили магазины. Раньше поставляли в 850 точек, включая маленькие магазины у дома. Сейчас работаем с 250-300 магазинами — только те, где хорошая проходимость. Меньше точек, но больше объём в каждой.
Написала маслозаводу в Петропавловске. Завод существует 20 лет. Я вышла на руководителя, рассказала про нашу пекарню, что мы за полезное питание. Они изучили соцсети, увидели, что мы поддерживали марафоны.
Оказалось, дочь руководителя участвовала в одном из марафонов. Попробовала наш хлеб в стартовом пакете. Ей очень понравилось, она искала этот хлеб в Петропавловске, но не нашла. Когда мы вели переговоры, она сказала: "Я помню вас, я помню этот хлеб, он очень вкусный."
У руководителя даже не было сомнения. Он сказал: "Вы молодцы, мы вас поддержим." Дали шикарные условия. Сами изготовили этикетку. Ещё до подписания договора. Так сработало доверие.
Почему дистрибьюция выгоднее производства:
Нет фиксированных издержек производства. Мы не содержим цех, не платим пекарям, не тратим электричество на печи. Покупаем готовый товар. Большими коробками привозят до Астаны. Привезли, поставили в морозильник. Морозильник мало электроэнергии потребляет — не то что печи.
Срок годности долгий — можно в ритейл. С маслом срок годности долгий. Можно поставлять раз в две недели. Появилась заявка в ритейл — 150 пачек. Мы просnо взяли эти коробки и отвезли.
Маржа больше. Масло покупаем по 1200 тенге (182 рубля), продаём по 1400 (212 рублей). Это 17%.
Но эти 17% без затрат на производство выгоднее 14% на хлебе с огромными расходами. Плюс при масштабировании и добавлении других продуктов (мёд, печенье) — там наценка может быть выше. В крупном ритейле с большими объёмами экономия на логистике даёт дополнительную маржу.
Завод получает выгоду. Заводу вообще не нужно тратиться на логистику, продвижение, маркетинг. Он отдал, получил деньги. У нас уже налажена логистика, связи с магазинами. Есть узнаваемость.
Я пришла к тому, что производством должны заниматься производители. Производитель должен производить, дистрибьютор — дистрибутировать. Если завод будет думать, как доставить, как продать, как выложить в ритейл — это отдельная вселенная. Там столько нюансов. Свой устав, правила. Нужно зайти правильно, не опоздать с доставкой. Отдельно продажи, маркетинг. Заводу некогда этим заниматься. Он должен сконцентрироваться на производстве.
Эти продукты я искала годами. Они должны быть натуральными. Не скоропортящиеся. И близкие к хлебу. Хлеб с маслом — прям сошлось.
Сейчас в линейке масло — запустили в сентябре 2024. Скоро мёд. Потом печенье без сахара. На нашем масле, на нашем мёде. Цельнозерновая мука — тоже наш партнёр. Переговоры идут с довольно известным производителем в Казахстане. Они раньше не рассматривали B2B-рынок.
Сравнение: хлеб vs масло
Логистика с маслом простая. Заказываем раз в две недели. 1000 пачек по 200 грамм — 200 килограмм. На два города, Астану и Алматы. Сейчас только 3-4 месяц. Трудно планировать. Идём на увеличение. Мы сами контролируем, смотрим, сколько продалось за неделю.
Производители часто ждут, что магазин сам будет продавать их товар. Это не работает. Если товар не продался за неделю — его просят забрать обратно.
Что нужно ритейлу: гарантия, что товар будут покупать. Да, они берут большие проценты за место на полке. Но взамен дают тысячи людей в одном месте — такой трафик нигде больше не найдёшь.
Как мы доказываем заинтересованность:
Говорим сразу: мы купим ваш маркетинг, купим участие во всех акциях. Будем делать дегустации. Продвигать через соцсети — реклама, посты, отметки вашего магазина.
Ритейл видит готовность вкладываться — это снимает риски.
Пример: Заходим в магазин с маслом. У них своя пекарня. Предлагаем: мы купим у вас хлеб и батоны, раздадим каждому, кто купит наше масло. Плюс устроим дегустацию, снимем для соцсетей.
Магазин, конечно, не верит: "Вы точно это сделаете?" Мы делаем.
*Вся прибыль сейчас вкладывается в развитие нового направления
Качественные изменения: меньше головной боли с возвратами, не зависим от одного продукта, зашли в ритейл с маслом, не ушли в минус и долги.
За последние годы открыли филиалы в Алматы и Караганде. Клиентская база выросла в 10 раз.
Мы вообще не думали про дистрибьюцию. Но рынок изменился, и мы адаптировались.
Контрактное производство становится нормой. Раньше, может, так делали, но скрывали. Все говорили: я производитель, я всё сам. Сейчас это открыто признают. Кто-то производит — ты дистрибутируешь. Каждый занимается своим.
Источник
Рассказываю, что я сделала, чтобы не уйти в минус.
ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана на основе интервью с Анель Рзина, предприниматель из Алматы, владелец производства хлеба и дистрибьютор натуральных продуктов.
Что произошло на рынке хлеба
Я начинала с того, что не могла найти качественный хлеб для своих детей. В Астане магазинный хлеб портился на следующий день, зеленел. Я узнала про закваску, организовала мастер-класс, пригласила специалиста из России. Начала печь дома.В 2018 году начали печь хлеб. Были первые, кто пёк бездрожжевой хлеб на закваске. Никаких улучшителей, только мука, вода, соль.
В 2022 году это работало. Выручка росла, магазинов становилось больше. Поставляли хлеб в несколько сотен магазинов, выручка 20 миллионов тенге (3 млн рублей) в месяц. Конкуренции не было.
А потом рынок изменился.
За два года на рынке хлеба произошли две вещи одновременно: спрос упал, а предложение выросло.
Спрос упал. Люди стали меньше есть хлеба. Рынок правильного питания расширился — появились производители ПП-питания, качественные полуфабрикаты. Плюс рецептов полно: можно чечевицу замочить, кекс испечь. Вот тебе и хлеб, причём более ПП, чем наш.
Покупатель стал избирательнее. Раньше наш клиент покупал 3-4 булки, сейчас достаточно одной — хватает на два-три дня. Я даже по своей семье замечаю: дети стали меньше есть хлеб. Чем-то заменяют.
Без объёма продаж невозможно окупить издержки производства.
Предложение выросло. Одновременно на рынок пришли конкуренты. Мы их, по сути, сами вырастили. Вход оказался дешёвым — любая домохозяйка может испечь хлеб дома и привезти в магазин. У них издержки другие: пекут дома, без аренды, без штата. Они пошли по низким ценам, сломали рынок. Хлеб, который мы делали за 700 тенге (106 рублей), они продавали за 400-500 тенге (60-76 рублей).
Потом хлеб начал приходить из других регионов в Астану. Даже с юга привозили. Не знаю, какого он качества, но полки ломились.
Плюс супермаркеты начали печь свой хлеб. Возле моего дома открыли супермаркет — там булка 300-400 грамм стоит 150 тенге (23 рубля). А наш — 700 тенге (106 рублей). Раньше такого в супермаркетах не было. Теперь там и льняной, и тыквенный — весь наш ассортимент за смешные деньги.
Малый производитель не может конкурировать по цене с домохозяйками и супермаркетами.
Издержки выросли. К этому добавился НДС — с 12% до 16%. Многие маленькие магазины закрылись. Мы понимали, что с крупными ритейлами выгоднее работать, но туда с коротким сроком годности не зайти — супермаркеты сами пекут. Маржа упала.
Два года назад я была в Москве на выставке. Видела вкусный хлеб — с орехами, изюмом, курагой — за 79 рублей. Думала: как выживают маленькие пекарни? Мои коллеги пекут намного дороже. Я тогда пользовалась тем, что у нас не было конкуренции. Сейчас то же самое пришло к нам.
Выручка по хлебу упала в два раза — с 20 миллионов тенге (3 млн рублей) до 10 миллионов тенге (1,5 млн рублей). Много возвратов. Мы сократили производство в три раза.
Почему малое производство стало невыгодным
У малого производства хлеба фундаментальная проблема — высокие фиксированные издержки.Раньше у нас был цех 550 квадратов, команда 28 человек. На 20 миллионов тенге (3 млн рублей) выручки уходило 6 миллионов тенге (906 тыс рублей) только на оплату труда. Хлеб делается вручную — замес, формовка, выпечка, упаковка. Это большие трудозатраты. Плюс печи потребляют много электроэнергии. Еще аренда и доставка каждый день — водители, транспорт.
Когда выручка упала с 20 до 10 миллионов тенге, все эти расходы никуда не делись. Цех не стал в два раза дешевле. Люди не стали работать за полцены.
Цену нельзя поднять. Наш хлеб по себестоимости должен стоить 1500 тенге (227 рублей) — в два раза дороже, чем мы продаём. Но мы не можем позволить себе цену поднять. Конкуренция. Супермаркет продаёт за 150 тенге (23 рубля), домохозяйки за 400-500 тенге (60-76 рублей). Если мы поставим 1500 — нас никто не поймёт.
На булку за 700 тенге (106 рублей) расходы выходят 600 тенге (91 рубль). Из них: сырьё, зарплаты, аренда, электричество, логистика, упаковка. Остаётся 100 тенге (15 рублей) — это около 14%. Но из этого ещё налоги и непредвиденные раcходы.
Производить в малых масштабах невыгодно. Большому заводу выгодно — у него объёмы, он окупает расходы. Маленькой компании с ручным трудом — нет.
Что сделали: попытались выжить через оптимизацию
Мы поняли — надо снижать себестоимость. Выручка упала, было много возвратов — сократили производство.Изменили технологию. Раньше был хлеб чиабатта — круглый. Производство занимало 24 часа. Закваску поставить, брожение. Перешли на формовой хлеб — маленькими кирпичиками. Замес и сразу в форму.
По качеству такой же. Тот же состав. Но освободилось время, меньше людей нужно.
Сократили команду с 28 человек до 10 на производстве (с упаковщиками).
Переехали в меньший цех. Арендодатель поднял аренду. Переехали с 550 квадратов на 130. Раньше работали круглосуточно. Сейчас одна смена.
Внедрили контроль возвратов. Был момент, много возвратов пошло. Выручка падала. Неделя — нет поступлений. Эта слепая зона нас резко вниз потянула. Мы не понимали, откуда возвраты, какой хлеб не продаётся.
Доработали систему учёта в МойСклад. Водители стали отмечать возвраты сразу в приложении. В режиме реального времени видим, какой магазин вернул больше всего. Среди водителей даже началось соперничество — они следят за своими возвратами.
Плюс раньше были штрафы за поздно выставленные электронные счета. Теперь этого нет. В МоемСкладе контролируем два склада — Астану и Алматы — находясь в Астане.
Сократили ассортимент с 13 видов хлеба до 6-7.
Себестоимость снизилась в два раза. Выручка по хлебу 10 миллионов тенге (1,5 млн рублей) вместо 20 миллионов тенге (3 млн рублей). Но маржа всё равно около 10%. Этого недостаточно для развития. Нужно было что-то ещё.
Укрупнили магазины. Раньше поставляли в 850 точек, включая маленькие магазины у дома. Сейчас работаем с 250-300 магазинами — только те, где хорошая проходимость. Меньше точек, но больше объём в каждой.
Начала продавать масло
Когда мы проводили дегустации хлеба в магазине, всегда брали масло. То, которое я люблю, натуральное. Все, кто пробовали, спрашивали: что за масло? Продайте масло. Я постоянно слышала эти вопросы. Потом думаю: а почему я маслом не занимаюсь?Написала маслозаводу в Петропавловске. Завод существует 20 лет. Я вышла на руководителя, рассказала про нашу пекарню, что мы за полезное питание. Они изучили соцсети, увидели, что мы поддерживали марафоны.
Оказалось, дочь руководителя участвовала в одном из марафонов. Попробовала наш хлеб в стартовом пакете. Ей очень понравилось, она искала этот хлеб в Петропавловске, но не нашла. Когда мы вели переговоры, она сказала: "Я помню вас, я помню этот хлеб, он очень вкусный."
У руководителя даже не было сомнения. Он сказал: "Вы молодцы, мы вас поддержим." Дали шикарные условия. Сами изготовили этикетку. Ещё до подписания договора. Так сработало доверие.
Почему дистрибьюция выгоднее производства:
Нет фиксированных издержек производства. Мы не содержим цех, не платим пекарям, не тратим электричество на печи. Покупаем готовый товар. Большими коробками привозят до Астаны. Привезли, поставили в морозильник. Морозильник мало электроэнергии потребляет — не то что печи.
Срок годности долгий — можно в ритейл. С маслом срок годности долгий. Можно поставлять раз в две недели. Появилась заявка в ритейл — 150 пачек. Мы просnо взяли эти коробки и отвезли.
Маржа больше. Масло покупаем по 1200 тенге (182 рубля), продаём по 1400 (212 рублей). Это 17%.
Но эти 17% без затрат на производство выгоднее 14% на хлебе с огромными расходами. Плюс при масштабировании и добавлении других продуктов (мёд, печенье) — там наценка может быть выше. В крупном ритейле с большими объёмами экономия на логистике даёт дополнительную маржу.
Завод получает выгоду. Заводу вообще не нужно тратиться на логистику, продвижение, маркетинг. Он отдал, получил деньги. У нас уже налажена логистика, связи с магазинами. Есть узнаваемость.
Я пришла к тому, что производством должны заниматься производители. Производитель должен производить, дистрибьютор — дистрибутировать. Если завод будет думать, как доставить, как продать, как выложить в ритейл — это отдельная вселенная. Там столько нюансов. Свой устав, правила. Нужно зайти правильно, не опоздать с доставкой. Отдельно продажи, маркетинг. Заводу некогда этим заниматься. Он должен сконцентрироваться на производстве.
Эти продукты я искала годами. Они должны быть натуральными. Не скоропортящиеся. И близкие к хлебу. Хлеб с маслом — прям сошлось.
Добавляем другие продукты
Схема, в общем-то, простая. Находим местных производителей без бренда, без узнаваемости. Нет логистики, нет сбыта. Обязательное условие — натуральный продукт, без химии. Под нашим брендом сами делаем этикетку. Они производят, мы дистрибутируем.Сейчас в линейке масло — запустили в сентябре 2024. Скоро мёд. Потом печенье без сахара. На нашем масле, на нашем мёде. Цельнозерновая мука — тоже наш партнёр. Переговоры идут с довольно известным производителем в Казахстане. Они раньше не рассматривали B2B-рынок.
Сравнение: хлеб vs масло
Логистика с маслом простая. Заказываем раз в две недели. 1000 пачек по 200 грамм — 200 килограмм. На два города, Астану и Алматы. Сейчас только 3-4 месяц. Трудно планировать. Идём на увеличение. Мы сами контролируем, смотрим, сколько продалось за неделю.
Как заходим в ритейл
Раньше мы не работали с крупными сетями. Думали, что туда сложно зайти. На самом деле главное — понять одну вещь: продажа твоего товара — это твоя проблема, а не магазина.Производители часто ждут, что магазин сам будет продавать их товар. Это не работает. Если товар не продался за неделю — его просят забрать обратно.
Что нужно ритейлу: гарантия, что товар будут покупать. Да, они берут большие проценты за место на полке. Но взамен дают тысячи людей в одном месте — такой трафик нигде больше не найдёшь.
Как мы доказываем заинтересованность:
Говорим сразу: мы купим ваш маркетинг, купим участие во всех акциях. Будем делать дегустации. Продвигать через соцсети — реклама, посты, отметки вашего магазина.
Ритейл видит готовность вкладываться — это снимает риски.
Пример: Заходим в магазин с маслом. У них своя пекарня. Предлагаем: мы купим у вас хлеб и батоны, раздадим каждому, кто купит наше масло. Плюс устроим дегустацию, снимем для соцсетей.
Магазин, конечно, не верит: "Вы точно это сделаете?" Мы делаем.
Результаты
*Вся прибыль сейчас вкладывается в развитие нового направления
Качественные изменения: меньше головной боли с возвратами, не зависим от одного продукта, зашли в ритейл с маслом, не ушли в минус и долги.
За последние годы открыли филиалы в Алматы и Караганде. Клиентская база выросла в 10 раз.
Главный вывод
Малое производство с высокими издержками невыгодно. Большому заводу выгодно — он окупает расходы объёмами. Маленькой компании выгоднее дистрибутировать.Мы вообще не думали про дистрибьюцию. Но рынок изменился, и мы адаптировались.
Контрактное производство становится нормой. Раньше, может, так делали, но скрывали. Все говорили: я производитель, я всё сам. Сейчас это открыто признают. Кто-то производит — ты дистрибутируешь. Каждый занимается своим.
Источник
