Есть состояние, знакомое каждому собственнику, который прошел стадию стартапа.
Ты больше работаешь не один — у тебя уже есть команда, пусть и небольшая. Ты по-прежнему горишь своей идеей, видишь горизонты, готов работать сутками, но, оглядываясь, ловишь себя на мысли: «Я один тут с ума сошел?». Встречи проходят вяло, инициатива нулевая, глаза у сотрудников потухшие. Ты толкаешь вагонетку в гору, а команда смотрит на тебя, как на странного фанатика, и изредка подталкивает ее, чтобы просто от тебя отстал.
Знакомо? Думаю, это один из самых изматывающих моментов в карьере предпринимателя. Твоя собственная энергия начинает утекать в эту черную дыру равнодушия. Становится обидно, зло и, что самое опасное, — опускаются руки. Ну и зачем стараться, если результат зависит не только от тебя?
За годы руководства своими проектами и консультаций для других бизнесов я прошел через это не раз. И понял, что сохранять мотивацию в одиночку, когда команда не вовлечена, — невозможно. Это просто борьба с ветряными мельницами. Вопрос нужно ставить иначе: не «как мне не сгореть?», а «что я делаю не так, что моя команда не замотивирована?». И это всегда, в 100% случаев, проблема системы, а не людей.
1. Они не видят общей картины. Вы знаете, зачем идете к цели. Для них это просто набор задач: сделать отчет, позвонить клиенту, отгрузить товар. Нет ощущения миссии, нет связи их действий с конечным результатом. «Зачем нам выкладываться, чтобы выручка выросла на 20%? Нам от этого что будет?».
2. Нет четких правил игры и обратной связи. Люди работают в тумане. Непонятно, что является успехом, а что — провалом. Результаты не измеряются, или измеряется не то. Нет ясного понимания, как их усилия влияют на зарплату и карьеру. Апатия — это часто защитная реакция на хаос.
3. Отсутствие роста и перспектив. Сотрудник освоил свою функцию за полгода, а дальше — рутина на годы вперед. Мозгу скучно, навыки не развиваются. Такой человек будет работать ровно настолько, чтобы его не уволили. Его энергия уходит не в дело, а в поиск развлечений на рабочем месте или просмотр вакансий.
4. Ваши слова расходятся с делом (и они это видят). Вы говорите о честности, а сами просите «немного похимичить» в отчете для налоговиков. Вы кричите о качестве, но сами жмете руку менеджеру, который сорвал сроки, но привел «важного» клиента. Команда мгновенно считывает лицемерие и теряет всякое уважение к вашим призывам.
5. Вы все держите на себе (и они это чувствуют). Вы — центр вселенной. Все решения, даже мелкие, проходят через вас. Вы не делегируете полномочия, а просто скидываете задачи. В такой системе сотрудник не чувствует ответственности. Зачем волноваться за результат, если все равно потом начальник все переделает по-своему?
Если вы обнаружили в этом списке свою ситуацию — поздравляю. Проблему вы уже нашли. Теперь — план, как от этого избавиться.
Простое понимание связи «моя работа сегодня — моя зарплата завтра» снизило текучку на 40% за квартал.
Делегируйте проект, а не поручение. Не говорите: «Саша, узнай цены у трех поставщиков краски». Скажите: «Саша, на тебе поиск нового поставщика краски к следующему месяцу. Критерии: цена ниже текущей на 10%, сохранение качества, готовность к долгосрочному контракту. Твоя зона ответственности — представить мне двух лучших кандидатов с анализом до 25 числа. Вопросы есть?».
Разрешите ошибаться в учебных целях. Четко оговорите «стоимость ошибки». «Ты можешь принять решение по скидке для этого клиента до 10% самостоятельно. Если видишь, что нужно больше — идем советоваться. Экспериментируй в этом коридоре».
Публично хвалите, а ругайте с глазу на глаз. Когда человек, взявший на себя ответственность, добивается результата — объявите об этом на общем собрании. Когда ошибся — разберите ситуацию один на один, чтобы извлечь урок, а не унизить.
1. Найдите «опорную группу». Это другие предприниматели, не из вашей компании, с которыми можно выговориться и получить совет. Их трезвый взгляд со стороны бесценен.
2. Сфокусируйтесь на одном, самом важном процессе. Не пытайтесь чинить все сразу. Выберите одну точку — например, внедрение еженедельных планерок с KPI — и доведите ее до автоматизма. Первая маленькая победа системы даст вам заряд энергии.
3. Фиксируйте маленькие победы. Заведите дневник и каждый день записывайте три положительных момента, даже мелких: «Коля сам предложил улучшение в схеме отгрузки», «Клиент Х прислал благодарность». Когда опускаются руки, перечитывайте.
Когда вы начинаете работать над системой, а не над людьми, происходит удивительное. Вас перестают воспринимать как источник нервных срывов и неясных требований. Вы становитесь капитаном, которого уважают. И тогда ваша личная энергия перестает утекать. Она умножается на энергию команды, которая наконец-то включилась в общее дело.
И этот синергетический эффект — самая мощная мотивация из всех возможных.
Источник
Ты больше работаешь не один — у тебя уже есть команда, пусть и небольшая. Ты по-прежнему горишь своей идеей, видишь горизонты, готов работать сутками, но, оглядываясь, ловишь себя на мысли: «Я один тут с ума сошел?». Встречи проходят вяло, инициатива нулевая, глаза у сотрудников потухшие. Ты толкаешь вагонетку в гору, а команда смотрит на тебя, как на странного фанатика, и изредка подталкивает ее, чтобы просто от тебя отстал.
Знакомо? Думаю, это один из самых изматывающих моментов в карьере предпринимателя. Твоя собственная энергия начинает утекать в эту черную дыру равнодушия. Становится обидно, зло и, что самое опасное, — опускаются руки. Ну и зачем стараться, если результат зависит не только от тебя?
За годы руководства своими проектами и консультаций для других бизнесов я прошел через это не раз. И понял, что сохранять мотивацию в одиночку, когда команда не вовлечена, — невозможно. Это просто борьба с ветряными мельницами. Вопрос нужно ставить иначе: не «как мне не сгореть?», а «что я делаю не так, что моя команда не замотивирована?». И это всегда, в 100% случаев, проблема системы, а не людей.
Почему они не горят? Диагностика причин апатии
Прежде чем что-то менять, нужно понять, откуда ноги растут. Причин обычно несколько, и они наслаиваются друг на друга.1. Они не видят общей картины. Вы знаете, зачем идете к цели. Для них это просто набор задач: сделать отчет, позвонить клиенту, отгрузить товар. Нет ощущения миссии, нет связи их действий с конечным результатом. «Зачем нам выкладываться, чтобы выручка выросла на 20%? Нам от этого что будет?».
2. Нет четких правил игры и обратной связи. Люди работают в тумане. Непонятно, что является успехом, а что — провалом. Результаты не измеряются, или измеряется не то. Нет ясного понимания, как их усилия влияют на зарплату и карьеру. Апатия — это часто защитная реакция на хаос.
3. Отсутствие роста и перспектив. Сотрудник освоил свою функцию за полгода, а дальше — рутина на годы вперед. Мозгу скучно, навыки не развиваются. Такой человек будет работать ровно настолько, чтобы его не уволили. Его энергия уходит не в дело, а в поиск развлечений на рабочем месте или просмотр вакансий.
4. Ваши слова расходятся с делом (и они это видят). Вы говорите о честности, а сами просите «немного похимичить» в отчете для налоговиков. Вы кричите о качестве, но сами жмете руку менеджеру, который сорвал сроки, но привел «важного» клиента. Команда мгновенно считывает лицемерие и теряет всякое уважение к вашим призывам.
5. Вы все держите на себе (и они это чувствуют). Вы — центр вселенной. Все решения, даже мелкие, проходят через вас. Вы не делегируете полномочия, а просто скидываете задачи. В такой системе сотрудник не чувствует ответственности. Зачем волноваться за результат, если все равно потом начальник все переделает по-своему?
Если вы обнаружили в этом списке свою ситуацию — поздравляю. Проблему вы уже нашли. Теперь — план, как от этого избавиться.
План действий: как перезапустить систему, а не пинать людей
Ваша цель — не «замотивировать» (это краткосрочно и неэффективно). Ваша цель — построить такую систему, в которой у человека возникают внутренние причины работать хорошо. Это тяжелая управленческая работа, но она окупается в разы.Шаг 1. Прозрачность и смысл
Перестаньте говорить абстрактными лозунгами. Соберите команду и ответьте на три простых вопроса максимально конкретно:- Куда мы идем? Не «к лидерству на рынке», а «к ежемесячному обороту в 15 млн к декабрю, чтобы запустить новый цех и расширить ассортимент вот на эти три позиции».
- Какова роль каждого? «Ольга, когда ты обеспечиваешь выполнение плана отгрузок на 98%, это напрямую позволяет нам заключать долгосрочный контракт с сетью, потому что они верят в нашу надежность. Этот контракт — наша общая цель».
- Что будет, когда мы придем? «При выполнении плана на год, мы все получим премию в размере Х, а главное — компания сможет оплатить обучение тем, кто хочет расти в должности до начальника смены».
Простое понимание связи «моя работа сегодня — моя зарплата завтра» снизило текучку на 40% за квартал.
Шаг 2. Внедрите простые и честные правила игры
- Людям нужна предсказуемость. Создайте систему, где результат зависит от них и прямо влияет на их благополучие.
- Внедрите KPI (ключевые показатели эффективности). Но не абстрактные! Они должны быть измеримыми, достижимыми и значимыми для самого сотрудника. Для менеджера по продажам — не «больше обзванивать», а «количество проведенных встреч с целевыми клиентами» и «сумма заключенных договоров». Для логиста — «отсутствие срывов отгрузок» и «снижение стоимости доставки на 5%».
- Привяжите KPI к оплате. Часть оклада (20-30%) должна быть переменной и зависеть от выполнения плана. Видя прямую связь между усилием и доходом, человек начинает сам управлять своей эффективностью.
- Давайте быструю обратную связь. Не раз в год на аттестации. Раз в неделю, в рамках той же планерки: «Ребята, на прошлой неделе мы выбили план по отгрузкам на 110% — это круто, потому что... На этой неделе ключевая задача — снизить брак, сейчас он на уровне 2%, нужно выйти на 1,5%».
Шаг 3. Делегируйте не задачи, а ответственность и право на ошибку
Это самый сложный психологический шаг для собственника. Вы должны перестать быть «спасателем» и стать «тренером».Делегируйте проект, а не поручение. Не говорите: «Саша, узнай цены у трех поставщиков краски». Скажите: «Саша, на тебе поиск нового поставщика краски к следующему месяцу. Критерии: цена ниже текущей на 10%, сохранение качества, готовность к долгосрочному контракту. Твоя зона ответственности — представить мне двух лучших кандидатов с анализом до 25 числа. Вопросы есть?».
Разрешите ошибаться в учебных целях. Четко оговорите «стоимость ошибки». «Ты можешь принять решение по скидке для этого клиента до 10% самостоятельно. Если видишь, что нужно больше — идем советоваться. Экспериментируй в этом коридоре».
Публично хвалите, а ругайте с глазу на глаз. Когда человек, взявший на себя ответственность, добивается результата — объявите об этом на общем собрании. Когда ошибся — разберите ситуацию один на один, чтобы извлечь урок, а не унизить.
Шаг 4. Инвестируйте в рост — дайте им «зацепиться» за будущее
- Покажите, что в вашей компании можно не только работать, но и расти.
- Составьте карьерные треки. Пусть каждый понимает, как он может вырасти: от специалиста до старшего специалиста, затем — руководитель группы. Пропишите, какие навыки и результаты для этого нужны.
- Запустите внутреннее обучение. Пусть ваш лучший менеджер по продажам проведет мастер-класс для новичков. Оплатите курсы по смежной специальности для перспективного сотрудника. Это сигнал: вы в них верите и вкладываетесь.
Что делать с вашей личной энергией прямо сейчас?
Пока вы внедряете эти системные изменения, вам нужно сохранить себя. Вот три тактических приема:1. Найдите «опорную группу». Это другие предприниматели, не из вашей компании, с которыми можно выговориться и получить совет. Их трезвый взгляд со стороны бесценен.
2. Сфокусируйтесь на одном, самом важном процессе. Не пытайтесь чинить все сразу. Выберите одну точку — например, внедрение еженедельных планерок с KPI — и доведите ее до автоматизма. Первая маленькая победа системы даст вам заряд энергии.
3. Фиксируйте маленькие победы. Заведите дневник и каждый день записывайте три положительных момента, даже мелких: «Коля сам предложил улучшение в схеме отгрузки», «Клиент Х прислал благодарность». Когда опускаются руки, перечитывайте.
Заключение
Апатия команды — это не приговор вашему энтузиазму. Это диагноз вашей управленческой системе. Мотивация собственника — штука горючая, но ее нельзя растрачивать на то, чтобы в одиночку тащить лодку. Ваша энергия должна быть направлена не на гребли вместо гребцов, а на постройку хорошего корабля с понятным курсом и исправным рулем.Когда вы начинаете работать над системой, а не над людьми, происходит удивительное. Вас перестают воспринимать как источник нервных срывов и неясных требований. Вы становитесь капитаном, которого уважают. И тогда ваша личная энергия перестает утекать. Она умножается на энергию команды, которая наконец-то включилась в общее дело.
И этот синергетический эффект — самая мощная мотивация из всех возможных.
Источник
